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Il y a des livres qui frappent par leur pertinence dès les premières pages. Rules for radicals est de ceux-là. Écrit par Saul Alinsky dans les années 70, c’est la bible des radicaux. Alinsky écrit avec un seul objectif: fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Même s’il écrit pour des activistes politiques, son analyse et ses règles sont valables pour tous les radicaux, y compris ceux qui veulent transformer les organisations de l’intérieur.
Première règle: travailler sur les modèles mentaux. Même s’il n’utilise pas ce terme, Alinsky montre que tout changement doit d’abord se faire dans la tête. Il faut pouvoir regarder le monde avec une nouvelle perspective. Pour changer le monde, il faut donc d’abord changer les esprits. John Adams l’avait déjà dit de la révolution américaine: « la Révolution était faite avant que la guerre ne commence; elle était dans les cœurs et les esprits du peuple. » Dans une organisation paralysée par un environnement en rupture, le travail de transformation doit ainsi absolument commencer par une remise en question des modèles mentaux qui président à son fonctionnement: croyances, hypothèses, bonne pratiques, traditions, etc. c’est à dire tout ce qui concourt à former la vision du monde et de son industrie par les collaborateurs et l’organisation dans son ensemble. Sans cette remise en question, la transformation ne se fera qu’en surface. L’ignorance de cette règle explique pourquoi la plupart des programmes de transformation se focalisent sur des actions et des processus en laissant le cœur identitaire inchangé.
Viva la revolucion (Source: Wikipedia)
Deuxième règle: partir de ce qui existe. Alinsky écrit: « En tant qu’organisateur, je pars de là où le monde est, tel qu’il est, et non tel que je le voudrais. Que nous acceptions le monde tel qu’il est n’affaiblit en rien notre désir de le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être – il est nécessaire de commencer là où le monde est si nous voulons le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être. Cela signifie travailler dans le système. » En cela Alinsky s’oppose aux idéalistes qui ne cessent de disserter sur un monde idéal en se désintéressant de la réalité. L’efficacité de l’action radicale est affaiblie par le désir d’un changement instantané et dramatique qui s’avère contre-productif au final.
Transposé dans le contexte organisationnel, on comprend qu’il faut donc opérer un retournement radical: au lieu de consacrer son énergie à parler de ce que l’organisation sera demain, dans longtemps, ce qui permet de raconter n’importe quoi, il faut retourner à aujourd’hui et bien comprendre d’où on part. Cela nécessite une discipline et n’est pas forcément glamour, mais une incompréhension de la situation de départ fait que l’on va construire sur du sable et, au final, ne resteront que des actions de communications certes impressionnantes mais sans réel impact sur l’organisation.
Troisième règle: s’engager avec les autres. Il est tentant, face à un monde qui nous répugne, de nous retirer. C’est ce que font nombre d’intellectuels qui de nos jours se moquent des travers du management du haut de leur tour d’ivoire, sans prendre la peine d’aller sur le terrain comprendre vraiment ce qui se passe et pourquoi cela se passe. Pour le collaborateur d’une organisation frustré par l’immobilisme et par les travers d’un management parfois ubuesque, la tentation est dans le désengagement, voire la démission. C’est ce que l’on observe massivement dans les grandes organisations aujourd’hui. Pour Alinsky, celui qui ne se résigne pas et veut « faire sa part », selon son expression, doit travailler avec une approche sociale, c’est à dire aller vers les autres et se mettre d’accord avec eux. Sur quoi? Eh bien règle n°1: se mettre d’accord sur une vision du monde, sur un nouveau modèle mental. Alinsky est catégorique: se connecter aux autres est impératif au point qu’il écrit ainsi que si le radical se rend compte qu’avoir des cheveux longs instaure une barrière psychologique empêchant la communication avec les gens qu’il a besoin de convaincre, il se coupera les cheveux sans hésitation.
La clé du changement, qu’il soit politique ou au sein d’une organisation, réside donc dans la capacité pour un individu d’aller susciter un engagement de parties prenantes dans son projet. Cet engagement se fait à partir de ce qui existe, de ce sur quoi on peut se mettre d’accord, c’est à dire avant toute chose sur une vision du monde, un nouveau modèle mental.
Ce qui est intéressant, et certains lecteurs l’auront bien-sûr noté, c’est la similitude des règles d’Alinsky avec les principes de l’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs mise en avant par la chercheuse Saras Sarasvathy. Bien qu’écrits dans un contexte d’entrepreneuriat, ces principes disent exactement la même chose: les entrepreneurs créent de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles organisations en partant de ce qu’ils ont sous la main, en s’associant avec des parties prenantes, et en créant le monde qu’ils veulent, pas celui qui est prédit par d’autres. En ce sens, les entrepreneurs sont des radicaux comme les autres, simplement ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Mais le résultat est le même: avec ces principes, ils changent notre façon de voir le monde. AirBnB nous fait trouver normal d’avoir un étranger qui couche dans notre salon, ce qui nous semblait inimaginable il y a seulement quelques années.
Aussi bien Alinsky que Sarasvathy mettent donc en avant des principes simples et universels pour les radicaux qui veulent changer le monde, et il est temps que les radicaux qui subsistent au sein des organisations, et qui souhaitent y rester, les adoptent. Ce-faisant, ils pourront quitter la posture protestataire si sympathique mais si stérile et si dangereuse et commencer à, vraiment, faire bouger leur organisation.
J’avais gardé dans mes notes un texte un peu similaire -1- Travailler sur les modèles (dans sa tête): remise en question des schémas mentaux qui président au fonctionnement de la société: croyances, hypothèses, bonnes pratiques, traditions, etc. tout ce qui concoure à bouleverser son cœur identitaire. -2- Considérer l’existant: le monde tel qu’il est, et non tel qu’on le voudrait, donc travailler à l’intérieur du système (le noyauter) -3- S’engager ensemble: recruter des adeptes et faire corps quelles que soient les décisions communes prises à la majorité des membres du clan . . . (après force libations et/ou hallucinos ?)
nb. si le rad(soc)ical se rend compte qu’avoir des cheveux longs inhibe son vis à vis qu’il veut convaincre, il coupera ses cheveux tout de suite.
« recruter des adeptes…“ : dans leur jargon, les consultants « marchands d’innovation » et ceux qui les ont missionné utilisent habituellement l’expression “early adopters”. Voici une photo d’“early adopter” qu’ils devraient garder sur leur bureau pour désenfler un peu leur citrouille : https://fr.wikipedia.org/wiki/Thalidomide#Une_tragédie_sa...
Je pense que l’air-bed dans un coin du salon n’est qu’une faible partie du business et qu’il n’y a au fond pas grand monde qui aime cela! On est plus dans une logique de rendement financier classique d’une offre meublée touristique rendue possible par l’aisance à contourner les taxations. Ce qui relativise le changement du monde: Business as usual, mais en mode pirate des politiques de taxation des états.
à moins que la radicalité ne soit un MM et que la rebellion ne soit le but !
Comment faire changer les modèles mentaux ? Faut-il s’inspirer des méthodes des religieux prosélites ? Peut-on le faire sans manipulation ? C’est souvent très résistant, un MM… plus tétu que le réel.
C’est très difficile en effet. la manipulation est une manière (cf Edward Bernays aux US ou Goebbels en Allemagne nazie) mais on peut aussi amener les gens à examiner eux-même leurs modèles et à jouer avec. C’est ce que j’essaie de faire…
L’état peut ce permettre ce genre de manipulation, passant de « c’est pour votre bien » à « c’est moderne » (s’il y a un « argument » dépourvu de contenu rationnel, c’est bien celui là…) pour finir par ce que les «veaux » (de Gaulle dixit) ont compris depuis le début : « c’est comme ça et pas autrement ». Le rouleau de barbelé est le meilleur ami du révolutionnaire, il faut juste le présenter comme une solution « du dernier recours »…
À l’inverse, si nos « réformateurs » s’était documentés, par exemple, sur la qualité totale (V.O. Toyota, et non les « versions dévoyées pour PDG français » de nos consultants), ils sauraient que, quand on invente une nouvelle organisation, les deux premières procédures à écrire sont 1) que fait-on quand un évènement néfaste non anticipé par une procédure se produit ? (réponse Toyota : « arrêter la chaîne, jusqu’à ce que la procédure fautive soit modifiée ») 2) comment supprime-t-on ou modifie-t-on une procédure défectueuse ? (et avec toute la fabrication arrêtée – plutôt que de remplir la poubelle – il y a une certaine motivation…) Seulement voilà… un Révolutionnaire digne de ce nom ne fait jamais d’erreur, surtout s’il est Chef (règlement du Chef, article 3 : « même si le Chef n’a pas raison, l’article 1 s’applique »)
RT @ludiBocquet: Comment la logique organisationnelle peut être un puissant facteur de démotivation et de perte de valeur ☹️ https://t.co/H…2 hours ago
Guichet fermé pour notre événement "Modèles mentaux et transformation organisationnelle" du 9 octobre prochain à Ly… twitter.com/i/web/status/1…3 days ago
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Ainsi l'impatience de Dines à Bucarest.UiPath doit continuer à repousser les limites de la rapidité avec laquelle une start-up peut se développer sans s'effondrer sur elle-même et servir simultanément de visage à une «industrie» gâchée par les risques associés aux robots malveillants et à la perspective de pertes d'emplois par des travailleurs peu qualifiés. Pour Dines, qui n'a jamais raconté son histoire dans son intégralité jusqu'à présent, une telle conversation semble trop familière, ce qui s'apparente aux réflexions que les gens ont faites à son ancien patron, alors que les logiciels sont apparus comme un changeur de société. « Bill Gates parlait chez Microsoft d’un ordinateur dans chaque maison», explique Dines. "Je veux un robot pour chaque personne."
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Quel que soit votre choix, la programmation l’a sorti de Roumanie. Fils d'un professeur et d'un ingénieur civil qui se sont rencontrés après que le gouvernement du dictateur Nicolae Ceausescu les ait relogés dans une nouvelle ville-usine de produits chimiques, Dines a grandi derrière le rideau de fer, désireux d'être un auteur. math. Il a commencé ses études universitaires en 1990, un an après la chute du mur de Berlin et la fin du régime de Ceausescu devant un peloton d'exécution. Lassé des conférences impersonnelles, Dines a sauté tous les cours de mathématiques et d’informatique, à l’exception de certains, pour jouer au bridge. Il s'est imposé comme un arbitre post-communiste de la monnaie inflationniste de la Roumanie, achetant des biens quand ils étaient moins chers à Bucarest et les renvoyant chez eux avec une majoration.
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Au milieu des années 90, alors qu’il dirigeait une entreprise d’annonces d’emplois, Dines a appris que les codeurs de Bucarest travaillant sur des projets externalisés pour le compte de sociétés américaines du secteur de la technologie gagnaient environ 300 dollars par mois. Il a emprunté un livre sur C ++ à la bibliothèque et l'a appris lui-même, en utilisant l'ordinateur d'un ami pendant qu'il dormait. En 2001, il a reçu une offre de Microsoft et a déménagé à Seattle, où il a travaillé comme programmeur pendant près de cinq ans. «Mes premières années ont été terribles», déclare Dines. «Lors des réunions, j'ai compris entre 50% et 60% de ce dont ils parlaient et je ne pouvais rien dire.» Ce n'est que beaucoup plus tard qu'il a découvert que certains mots, comme «dossier», étaient plus que les noms de Windows. Icônes.
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En 2005, il est retourné à Bucarest pour créer une entreprise de sous-traitance technologique, DeskOver. Fidèle à son époque, Dines avait abandonné le bridge pour le poker, où son style de management avait émergé. "Il a pris beaucoup de risques, alors il perdrait la plupart du temps, mais il aimait en tirer une expérience d'apprentissage", explique Marius Tîrca, qui est devenu le lieutenant en chef de Dines. "Il jouait parfois avec les cartes sur leur visage et demandait à tout le monde comment ils joueraient sa main."
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Ces leçons ont été mises à l'épreuve après la perte de son plus gros client d'impartition en 2011. Plutôt que de fermer son petit magasin, il a arrêté de fumer en chaîne et a élevé Tîrca au rang de cofondateur, puis de directeur de la technologie, qui s'est concentré sur le côté de l'entreprise. entreprise vendant des kits de développement logiciel, ou SDK, qui ont aidé les ingénieurs à coder les applications plus rapidement. Cela s'est avéré être un palliatif. Le changement fondamental est intervenu lorsqu'un client indien a montré à Dines comment il développait ces outils pour former des logiciels imitant des tâches de base telles que la saisie de données, sans avoir besoin d'un ingénieur.
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UiPath a envoyé du personnel visiter l'entreprise indienne, puis le contrat a été confié à Blue Prism, qui venait d'inventer le terme «RPA» après avoir automatisé les fonctions de back-office pour les banques. «Ils ont clairement fait savoir que c’était la meilleure utilisation de notre technologie», déclare Dines. "Notre logiciel était totalement utile dans le monde de RPA."
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Dines s'est donc lancé dans le secteur des robots virtuels, en se concentrant sur des logiciels fonctionnant de manière autonome sans nécessiter l'écriture de nouveau code. En 2014, la société affichait un chiffre d'affaires de 500 000 dollars - pas mal en Roumanie - et Dines, inspiré par les babillards électroniques de Hacker News, ciblait des clients plus importants et une taille similaire à celle de Silicon Valley. Il a changé le modèle commercial pour les abonnements logiciels en tant que service, a collecté 1,6 million de dollars auprès des fonds européens Earlybird, Credo Ventures et Seedcamp, et a renommé à la hâte la société UiPath, après un terme technique dans le code de la startup.
Au lieu de concurrencer les grands cabinets d'audit et de conseil, UiPath est devenu leur partenaire. Des entreprises telles que Cognizant et EY avaient déjà passé des accords avec des multinationales pour rendre les processus tels que les achats plus efficaces. En tant que clients UiPath eux-mêmes, ils pourraient économiser de l'argent par client en automatisant une partie de ce travail. Plus lucrative: Dines encouragerait les consultants à présenter UiPath à leurs clients en leur permettant de conserver jusqu'à 80% des dépenses globales liées aux robots en échange de la mise en place et de la maintenance du programme. Soudain, certaines des plus grandes entreprises du monde faisaient partie de la petite force de vente d'UiPath. En fait, il faudra attendre deux ans avant que Dines rencontre l'un de ses clients (Swiss Re insiste pour que Dines vienne à Zurich pour un contrat de 100 000 dollars).
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Lorsque son rival Blue Prism est devenu public en 2016 (capitalisation boursière actuelle de 750 millions de dollars), Dines était déterminé à intégrer UiPath au niveau mondial. Il avait déjà marqué des clients américains, comme un contrat de 300 000 dollars avec General Electric, par téléphone. Mais Dines savait que pour des contrats plus importants, il aurait besoin de bottes sur le terrain, d'abord avec un bureau dans le centre d'impartition de Bangalore en 2016, puis à Londres et à New York. L'année suivante, à la Saint-Valentin, Dines avait signé la feuille de conditions d'un investissement de 30 millions de dollars, évalué à 110 millions de dollars par Accel, alors que les dirigeants attendaient à l'aéroport pour ouvrir leurs bureaux à Tokyo. Avant de s'envoler, Dines a eu une occasion de départ pour les investisseurs de Accel à Londres. «Daniel nous regarde et dit: je vais vous faire gagner beaucoup d'argent!», Déclare Luciana Lixandru, associée chez Accel.
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Le financement obtenu et les aspirations se multipliant, Dines a déménagé son siège et sa famille à New York il y a deux ans. (Il consacre encore environ un tiers de son temps au bureau de Bucarest, qui est maintenant un centre de recherche et développement.) À la fin de 2017, UiPath avait généré un chiffre d’affaires d’un peu plus de 30 millions de dollars et, contrairement aux startups typiques de la Silicon Valley, qui commencent souvent à vendre à la société affirme que 60% des plus grandes entreprises américaines sont des clients. L’objectif mondial est le suivant: les ventes d’UiPath sont à peu près équivalentes aux tiers de l’Amérique du Nord, de l’Europe et du reste du monde.
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"J'ai dit à Masa, vous êtes les bienvenus dans l'entreprise", a déclaré Dines. "Mais vous ne pouvez investir que beaucoup."
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Cette croissance rapide et diversifiée a rapidement attiré davantage d'investisseurs de premier ordre. CapitalG, le magasin d’investissement de démarrage d’Alphabet, a rejoint sa série B de 153 millions de dollars en mars 2018, qui valorise UiPath à 1,1 milliard de dollars, et Accel en rapporte davantage.
Cet été-là, alors que les ventes dépassaient les 100 millions de dollars, Dines avait obtenu cette offre qui est devenue un rite de passage pour les fondateurs de Licorne. Des représentants du fonds Vision Fund de SoftBank, le véhicule d'investissement de 100 milliards de dollars dirigé par Masayoshi Son, ont rencontré Dines alors qu'il se rendait en vacances en Côte d'Azur. Dines s'est rendu au Japon pour rencontrer Son lui-même, qui, selon Dines, lui aurait offert un investissement de 1 milliard de dollars - plus de dilution et de contrôle de la carte que plus confortable. «J'ai dit à Masa, vous êtes les bienvenus dans l'entreprise», dit Dines. "Mais vous ne pouvez investir que beaucoup." UiPath a choisi CapitalG et la société de capital-risque Sequoia pour financer l'investissement de 225 millions de dollars qui l'a valorisé à 3 milliards de dollars. «Daniel est un brillant négociateur. Il est comme un crocodile dans l'eau », a déclaré Mihai Faur, responsable de la comptabilité chez UiPath, qui a travaillé sur les tours de financement. «Il est détendu à l'extérieur. À l'intérieur,
La culture agitée de Silicon Valley idolâtre les PDG qui se lèvent avant l'aube pour faire de l'exercice ou méditer pendant que le reste d'entre nous appuie sur le bouton snooze. Dines se lève la plupart des matins et lit jusqu'à ce qu'il s'ennuie, une heure ou plus, puis fait une petite sieste. Seulement alors - quand il est en Roumanie, à 11 heures (Dines jure qu'il est un peu plus tôt à New York) - il daigne ouvrir WhatsApp et Slack.
Un dîner-conversation avec Dines peut aller d’Hermann Hesse à l’histoire byzantine comme à la pratique des affaires, comme les secrets de la fin de la vente de Zig Ziglar . Le programmeur de Microsoft qui ne savait pas ce qu’était un dossier est maintenant au courant du roman A Gentleman à Moscou de Amor Towles , un best-seller figurant sur la liste des lectures estivales de Bill Gates. Dines est fasciné par la manière dont le protagoniste, le comte Rostov, change sa vie pour le mieux quand il adopte une petite fille. «Le comte et moi partageons beaucoup de la même personnalité, la même vision», dit-il. «Je travaille très fort dans l'entreprise, mais uniquement dans les domaines qui me plaisent. Étant une personne paresseuse, je devais construire une meilleure reconnaissance des modèles dans la vie. "
Cela signifie que Dines passe maintenant le plus clair de son temps sur les avions pour garder son personnel tentaculaire sur la même voie. Ce n'est pas facile. Avec la participation de hauts dirigeants de HP, Microsoft et SAP, UiPath tente de greffer l’expertise des entreprises sur l’éthique d’une startup. Finis les jours de réunions du conseil d'administration organisées autour d'une table de ping-pong dans la langue locale. «Il est plus facile de maudire en roumain», soupire Bogdan Ripa, responsable des produits à Bucarest.
Les ordres de marche sont clairs. Il y a treize ans, Amazon Web Services a été lancé et l'informatique en nuage a fait irruption, établissant une nouvelle hiérarchie de titans technologiques dominant le marché des 200 milliards de dollars, tout en en reléguant d'autres. RPA essaie d'être le prochain. En dollars totaux, le marché des RPA est encore petit - seulement 846 millions de dollars de revenus en 2018 dans le monde, selon Gartner - mais ces chiffres démentent les contrats beaucoup plus importants car les revenus des abonnements sont récurrents et les entreprises développent leurs processus au fil du temps. «Presque tout le monde a commencé ce voyage», déclare Sundara Sukavanam, responsable du département automatisation chez Cognizant, où 2 500 spécialistes travaillent sur des robots et des clients, armés de budgets imposants pour numériser leurs opérations, dépensent des millions pour des milliers. «RPA est la structure de l'avenir. Où il y a une opération manuelle,
Toyota a automatisé 86 processus en Amérique du Nord en utilisant UiPath pour ses activités de fabrication, de recherche et développement et ses services, permettant d'économiser 40 000 heures de travail par an. Les robots gèrent tout, des commandes de cartes de visite aux comptes à recevoir du constructeur automobile mondial. Toutes les données des 12 principaux transporteurs ferroviaires nord-américains de Toyota sont rassemblées dans une visualisation qu'il a fallu des centaines d'heures pour produire manuellement auparavant. Toyota prévoit d’automatiser 60 000 heures supplémentaires d’ici la fin de l’année. Et c'est sans compter le Japon. «Nous avons rampé, nous avons marché et nous avançons à un rythme de jogging», a déclaré Jason Ballard, directeur général de Toyota North America.
UiPath est loin d'être le seul à en bénéficier. Les cabinets de conseil comme Deloitte travaillent de manière agnole avec plusieurs fournisseurs d’APR. Parmi les clients d’Automation Anywhere, figurent Juniper Networks et Symantec, ainsi que des sociétés de services financiers telles que Australia and New Zealand Banking Group. Le PDG, Mihir Shukla, a collecté 550 millions de dollars de fonds l'année dernière pour lutter contre UiPath, dont 300 millions de dollars de SoftBank. Les affaires de Shukla ne révèlent pas de revenus, mais il se vante que ses ventes et son nombre de clients sont plus importants que ceux d'UiPath. «La différence entre les produits ressemble à un téléphone Nokia par rapport à un iPhone», dit-il. «Ne vous y trompez pas, nous sommes le plus gros. . . et notre prochain cycle de financement vous le montrera.
L'intelligence artificielle reste la ligne de front de la bataille de l'automatisation: la croissance provient du fait de rendre les robots plus intelligents, plus durables et capables de gérer des tâches complexes. Blue Prism a réalisé une acquisition d'intelligence artificielle de 100 millions $ en juin; Automation Anywhere affirme avoir proposé des outils d'intelligence artificielle, tels que ceux permettant d'approuver une hypothèque en cinq minutes ou moins, au cours des cinq dernières années.
Chez UiPath, les visiteurs du «centre d'excellence» de la société à Bucarest assistent à des démonstrations d'intelligence artificielle qui permettent de prédire quelles fonctions de routine seraient mûres pour être cédées à des robots. En octobre, UiPath prévoit d'annoncer plusieurs acquisitions propres axées sur l'IA. «Nous investissons pour aider nos clients à interagir avec les robots», a déclaré Dines.
Les plus grandes entreprises technologiques ont pour la plupart joué pour le moment Mais les lignes deviennent de plus en plus complexes. Google est un client UiPath et un investisseur indirect via CapitalG, et le logiciel UiPath repose principalement sur les logiciels Microsoft et les outils d’hébergement en nuage. Microsoft est un investisseur pilier dans le deuxième méga fonds de SoftBank, qui aurait notamment pour objectif de travailler plus étroitement avec les sociétés du portefeuille de SoftBank, qui incluent désormais le plus proche rival d'UiPath. Parallèlement, Microsoft continue d’investir dans sa propre plate-forme d’automatisation, Microsoft Flow, que certains observateurs de l’industrie considèrent comme un défi pour l’ensemble RPA.
Ensuite, il y a une patate chaude politique potentielle: si RPA, et sa promesse d'efficacité, se fait au détriment des emplois humains. Marie Myers, directrice financière d'UiPath, explique que, lorsqu'elle a étendu l'utilisation des robots sur les opérations comptables de l'ancien employeur HP, les employés se sont volontairement reconvertis avec RPA pour travailler sur et ajouter davantage de robots. Néanmoins, un tel changement signifie que les travailleurs devront acquérir de nouvelles compétences, notamment en ce qui concerne la maintenance de ces systèmes automatisés. «J'ai discuté avec de nombreuses entreprises et leur a demandé:" Donnez-nous vos données et nous évaluerons si vous créez autant d'emplois que vous détruisez ", a déclaré Daron Acemoglu, professeur d'économie au MIT. "A ce stade, la conversation s'arrête."
En ce qui concerne UiPath, M. Dines a déclaré que l'objectif était d'être prêts pour une introduction en bourse d'ici la fin de 2020 et que le public soit annoncé en 2021. «Cela m'est égal de faire sonner la cloche. Zéro. Mais vous ne pouvez pas être une très grande entreprise privée », dit-il. «À un moment donné, vous devez être public.» Auparavant, UiPath pourrait collecter des fonds à nouveau, dès le début de l'année prochaine. Si tel est le cas, il atteindra un prix bien plus élevé, en supposant atteindre ses objectifs de revenus de 300 millions de dollars d’ici la fin de l’année et d’un taux de progression de 1 milliard de dollars en 2020.
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Bien que je travaille actuellement à Dallas, au Texas, je considère toujours que Lynn, dans le Massachusetts, est ma patrie. En grandissant à Lynn, il y avait beaucoup de violence de gangs - à tel point qu'il fallait être conscient de la rue dans laquelle tu marchais. Tandis que je voyais d'autres personnes autour de moi rejoindre des gangs, j'ai su rester à l'écart.
Quand j'étais enfant, j'aimais travailler avec des ordinateurs et je résolvais souvent les problèmes de mon ordinateur portable. Cette fascination pour la technologie n’a jamais faibli et j’ai commencé à prendre des cours de programmation et de conception Web sur ordinateur au Lynn Vocational Technical Institute . Une fois ces cours terminés, j'ai obtenu mon diplôme d'associé du North Shore Community College (NSCC) , avec une majeure en systèmes informatiques.
Pendant mes études à la NSCC, j'ai occupé beaucoup de postes. J'ai travaillé en tant que membre d'équipage dans un restaurant de restauration rapide, en tant que gardien des écoles publiques Lynn, en tant que préposé au stationnement à l'hôtel de ville de Lynn et en tant que responsable de la technologie image / impression dans un magasin de vente au détail. À chaque travail, j'ai trouvé quelque chose qui me donnait envie d'aller au travail tous les jours. J'aimais apprendre de nouveaux processus et procédures, rencontrer de nouvelles personnes et faire partie d'une équipe. Mais la pièce informatique manquait toujours.
COURTESY YEAR UP
Une fois mon diplôme en poche, j'ai rejoint Year Up parce qu'il était difficile de trouver un emploi en informatique par moi-même. Je connaissais le contenu, mais je n'avais pas la bonne expérience de travail. Dans le cadre de ce programme, j'ai effectué un stage au Boston Medical Center, où j'ai appris à renforcer mes compétences générales telles que la communication, la gestion du temps et l'organisation. Vers la fin de mon stage, j'ai obtenu un poste au Suffolk .
Au Suffolk, je me suis assuré de prendre des initiatives et de communiquer ma valeur à mon responsable. Ils ont été impressionnés et j'ai remporté ma première promotion. Trois mois plus tard, j'ai été de nouveau promu. J'étais maintenant un ingénieur Smart Lab travaillant à Dallas, au Texas. À ce titre, je résous tous les problèmes informatiques et je travaille avec des clients potentiels pour leur présenter la technologie à leur disposition. Aux postes précédents, je me sentais épuisé à la fin de la journée, mais dans mon rôle actuel, je me sens toujours aussi énergique - j'aime apprendre les dernières technologies et avoir la chance de travailler avec des clients.
Je poursuis dans la poursuite de mes connaissances et de ma formation, en prenant des cours de réseautage et en travaillant à l'obtention de mon certificat de réseautage CCNA. Mon objectif est de devenir ingénieur réseau et d’être l’épine dorsale d’une entreprise de technologie.Bach Trieu
• Ingénieur Smart Lab • Classe du North Shore Community College de 2015 • Année de promotion du Grand Boston de janvier 2018
Comment fonctionne l'automatisation des processus
UiPath et d'autres acteurs de RPA gagnent du temps et de l'argent pour les entreprises en mettant en place des "robots" logiciels capables de prendre en charge les tâches répétitives des travailleurs humains.
Au fond de vous, vous savez très bien ce que vous avez à faire ! C’est ce que l’on appelle l’intuition. Pour exprimer votre potentiel, la seconde étape consiste à stimuler et développer votre intuition afin d’avancer dans la vie avec confiance.
Pour cela, il est important de commencer à poser un regard bienveillant sur votre vie. Prenez du recul et positionnez-vous en observateur, en essayant de faire preuve d’objectivité. Déroulez le fil en repensant à l’incroyable enchaînement d’événements, de décisions, de rencontres, d’épreuves et de réussites, qui vous ont amené jusque-là et qui ont fait de vous la personne que vous êtes ! Prenez conscience de ce que vous ont appris les moments difficiles (de la sagesse, de l’expérience, la preuve de votre capacité à vous relever…) et de tout ce que vous ont apporté les bons moments.
Tentez de garder autant que possible cette vision globale afin de sortir le nez du quotidien. Appréciez ce que le présent à de meilleur à vous offrir et préparez-vous simplement à accueillir le futur dans toute sa potentialité, sans préjugé. Soyez à l’écoute de vos intuitions…
Car c’est en vous laissant guider par elles que vous trouverez la confiance.
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J’avais gardé dans mes notes un texte un peu similaire
-1- Travailler sur les modèles (dans sa tête): remise en question des schémas mentaux qui président au fonctionnement de la société: croyances, hypothèses, bonnes pratiques, traditions, etc. tout ce qui concoure à bouleverser son cœur identitaire.
-2- Considérer l’existant: le monde tel qu’il est, et non tel qu’on le voudrait, donc travailler à l’intérieur du système (le noyauter)
-3- S’engager ensemble: recruter des adeptes et faire corps quelles que soient les décisions communes prises à la majorité des membres du clan . . . (après force libations et/ou hallucinos ?)
nb. si le rad(soc)ical se rend compte qu’avoir des cheveux longs inhibe son vis à vis qu’il veut convaincre, il coupera ses cheveux tout de suite.
« recruter des adeptes…“ : dans leur jargon, les consultants « marchands d’innovation » et ceux qui les ont missionné utilisent habituellement l’expression “early adopters”.
Voici une photo d’“early adopter” qu’ils devraient garder sur leur bureau pour désenfler un peu leur citrouille : https://fr.wikipedia.org/wiki/Thalidomide#Une_tragédie_sa...
Je pense que l’air-bed dans un coin du salon n’est qu’une faible partie du business et qu’il n’y a au fond pas grand monde qui aime cela! On est plus dans une logique de rendement financier classique d’une offre meublée touristique rendue possible par l’aisance à contourner les taxations.
Ce qui relativise le changement du monde: Business as usual, mais en mode pirate des politiques de taxation des états.
Merci pour la rengaine habituelle… pas très original…
à moins que la radicalité ne soit un MM et que la rebellion ne soit le but !
Comment faire changer les modèles mentaux ? Faut-il s’inspirer des méthodes des religieux prosélites ? Peut-on le faire sans manipulation ? C’est souvent très résistant, un MM… plus tétu que le réel.
C’est très difficile en effet. la manipulation est une manière (cf Edward Bernays aux US ou Goebbels en Allemagne nazie) mais on peut aussi amener les gens à examiner eux-même leurs modèles et à jouer avec. C’est ce que j’essaie de faire…
L’état peut ce permettre ce genre de manipulation, passant de « c’est pour votre bien » à « c’est moderne » (s’il y a un « argument » dépourvu de contenu rationnel, c’est bien celui là…) pour finir par ce que les «veaux » (de Gaulle dixit) ont compris depuis le début : « c’est comme ça et pas autrement ». Le rouleau de barbelé est le meilleur ami du révolutionnaire, il faut juste le présenter comme une solution « du dernier recours »…
À l’inverse, si nos « réformateurs » s’était documentés, par exemple, sur la qualité totale (V.O. Toyota, et non les « versions dévoyées pour PDG français » de nos consultants), ils sauraient que, quand on invente une nouvelle organisation, les deux premières procédures à écrire sont
1) que fait-on quand un évènement néfaste non anticipé par une procédure se produit ? (réponse Toyota : « arrêter la chaîne, jusqu’à ce que la procédure fautive soit modifiée »)
2) comment supprime-t-on ou modifie-t-on une procédure défectueuse ? (et avec toute la fabrication arrêtée – plutôt que de remplir la poubelle – il y a une certaine motivation…)
Seulement voilà… un Révolutionnaire digne de ce nom ne fait jamais d’erreur, surtout s’il est Chef (règlement du Chef, article 3 : « même si le Chef n’a pas raison, l’article 1 s’applique »)